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某公司巧用培训创造HR竞争优势

伴随中国加入WTO、信息高速公路的桥梁架通，国际经济形势风云变幻、国内市场环境竞争加剧。由于猎头本次收购失败也表明新纶科技进入高份子材料领域的计划暂时受阻公司的追捧和人才中介机构的迅猛发展，使得企业间的竞争重心由产品竞争转移为人才竞争；固封自守，闭门造车的人事管理终将自取灭亡；与时俱进，改革创新的人力资源管理才是企业发展的根本。

最近几年国内公司纷纷提出、倡导的“全员营销”和“创建学习型组织”理念，就是为减少10%的电能消耗并提升生产效力了顺应当今市场发展潮流，在企业内部管理过程中赋予其崭新的定位--其本质就是要以创新的精神和科学的态度去认识、把握和遵循事物发展的客观规律，把人的本性由最初假定的“经济人”转换为“社会人”的角色，管理本质也由传统的“胡萝卜加大棒”式的硬性制度管理提升为“帮助员工成功”的自我管理层次。于是，生产部门的管理重心由简单的“流程控制”转移为复杂的“成本控制”，职能部门的管理重心由原来的“指挥监控”转移为“指导服务”。

“全员卡包音箱营销”和“创建学习型组织”理念的核心价值是全员的参与性，同时公平、公正、公开的人力资源管理原则，是确保全体员工自觉自愿接受新理念的基础。因此，确立一个完善的人力资源战略管理目标，是满足员工职业发展需要，提高员工的满意度，调动员工积极性的基础。

不久前，笔者在某公司内部刊物上偶然发现了一则告示，是关于一个运输质量事故处理决定，作出了上至总裁下至经理的罚款通知。我深感欣慰的同时，又略有点担忧，作为一个拥有万名员工的国家大型企业，单纯依靠少数高中层领导来强制推行全面质量管理，其难度可想而知。又欣闻该公司目前第1想通过新的企业CI形象推广和创建学习型组织等手段，来塑造和重新定位企业文化，此时我倒是愿意给该公司目前正开展的大规模“学习运动”提点个人小建议。

一、要在培训中识别人

无论是公司高级管理人员还是生产一线的仪表壳体普通工人，都具备了起码胜任本工作岗位的知识和技能，但是是否人事相宜却是影响员工工作态度的先决条件。目前传统的人事档案仅仅记载着员工的基本文化素质和专业技能等级，每个人的实际工作能力却难以在其档案中得到书面的记载和相应的动态管理记录。再加上人力资源管理部门和其他职能管理部门的信息脱节，容易形成人力资源部门以文化高低和直线管理人员以岗位表现来确定职务晋升标准的单向片面管理局面，这是提高员工积极性的第一瓶颈。

培训中识别人具体做法是，首先，人力资源职能人员和直线管理人员在培训开始前让员工填写个人信息资料，对员工综合素质有个初步的了解；其次，也可以在《员工职业生涯规划》的培训中，评估员工的个人兴趣爱好和特长技能，考察其与目前工作岗位的适宜性；最后，通过观察其在培训过程中的实际表现，评估其工作之外的个人品质和潜能。

二、要在培训中选拔人

2000年“空降兵团”的加盟，的确给该公司带来了新鲜的管理思维和模式，可惜“角尺外来的和尚会念经”却没有在企业身上得到验证，反而因成本过高招致了更多内部员工的不满。外聘员工在管理理念上确实有创新，也能平息公司内部人员因职位争夺而造成的矛盾，可是在熟悉领悟行业、企业的运行体系和市场特征、融入本企业文化等方面就必须有一个相对较长的适应过程，造成机会成本和时间成本的浪费。

另悉该公司现施行的系列培训计划是遵循职务级别来区别内容，即高层、中层和低层三个层次，从培训针对性方面来说，比较合理。但是，这样又产生一个新的矛盾--培训的结果是往往个人专业化技能得到提升，可注重的是岗位的必要性而忽略了个人潜能挖掘，同时等级分明的职务界定也无法从全员的方位来选拔人才。所以，我的建议是，根据各级岗位的工作描述和分析，培训内容可以按照三个层次界面来设立，但是允许员工依据自身需求参加更高一个级别的培训。这样一方面有利于提升多数员工的个人素质，另一方面有利于公司在注重自我培训力提升的员工中发现优秀人才。

三、要在培训中用好人

企业用人观念从辨证的角度来看，一方面企业应该拥有为确保组织机构简单、职能完整而必备的人力资源；另一方面员工又要求企业实施优胜劣汰制度，以保持人员的合理流动性和创造内部人员晋升的机会。此外，就本公司而言，从驻外员工的角度来考虑，一份报告如何能在最短的时间内得以回复是首先考虑的问题，市场瞬息万变，繁冗漫长的批文往往对销售形成无形的障碍，合理授权是驻外员工把握市场脉搏的有效手段；从公司内部管理者的角度来考虑，合理的监督机制又必须强调跨部门、跨职能的集约形式，以此来监督控制驻外员工的各项行为。不同的部门职能要求，需要具备不同气质特征的人员来担任角色。

首先，依据岗位描述和工作分析来设计不同岗位的知识技能要求，对照相应的能力水平，对存在能力欠缺的岗位人员开展有针对性课程的专业培训，若经过培训后仍然不能胜任工作岗位的人员，应直接建议离开本工作岗位。壁炉其次，对于存在有相互信任危